“Lột xác” năng động trong thời suy thoái.

Từ sự bế tắc của DN, hệ thống nhà băng cũng gặp rất nhiều thách thức với nợ xấu gia tăng, tăng trưởng tín dụng chậm, lợi nhuận giảm sút

Với tư duy chuyển đổi mô hình để tạo ra sự dị biệt, ông Lưu Trung Thái, Phó chủ toạ thường trực HĐQT MBbank cho rằng, mỗi cấu phần trong mô hình kinh doanh được điều chỉnh để phản ảnh tư tưởng chiến lược cũng như năng lực mấu chốt mà DN muốn hướng tới. Hiện Việt Nam có hệ số ICOR (hệ số sinh lời từ đồng vốn đầu tư) kém hiệu quả so với nhiều nước trong khu vực; hiệu quả kinh tế và năng suất cần lao thấp; năng lực cạnh tranh còn nhiều yếu kém.

Điều này đã ngăn cản sự phát triển chính hàng ngũ của họ”. Nguyễn Trí Hiếu, chuyên gia kinh tế nhận định. Trong khi đó, TS.

Việc xác định năng lực cốt lõi bao giờ cũng kèm theo các yếu tố: có thể tạo ra dị biệt gì so với các đối thủ cạnh tranh. Các hạn chế này đã gây ra những hệ lụy trong suốt tuổi 5 năm kinh tế bê trễ vừa qua. Chung cục là xác lập các cột mốc, các tiêu chí đo lường chừng độ thành công của hành trình chuyển đổi qua các tuổi triển khai.

“Môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt, khốc liệt hơn, không chỉ là từ những DN hoạt động cùng ngành, mà còn là cả những đối thủ khác ngành, nên cần phải chuyển đổi.

DN hoạt động rất khó khăn, hàng tồn kho gia tăng, nhu cầu tài chính giảm mạnh vì không xác định được nhịp kinh doanh và nguồn trả nợ. “Môi trường kinh dinh đầy biến động trong suy thoái, DN không thể tiếp kiến vận hành và tư duy theo cách thức cũ.

Việc chuyển đổi mô hình toàn diện là một quá trình bóc, tự làm mới mình để có một cơ thể khỏe mạnh hơn, cạnh tranh tốt hơn, thậm chí trở nên người dẫn dắt, tạo ra xu hướng là điều được các lãnh đạo DN nhận thức được, nhưng thực hiện nó không dễ dàng”, TS.

Bên cạnh đó, quá trình chuyển đổi phải liên tiếp ra quyết định, nên người đứng đầu tổ chức cần đưa ra những quyết định dứt khoát và dám chịu bổn phận về quyết định này”, ông Thái nhấn mạnh.

Thực tại cho thấy, rất nhiều DN đầu ngành trong nước cũng như thế giới bật lên trong tuổi khó khăn, suy thoái. Thứ ba, xác định độ lệch giữa năng lực yêu cầu/mong muốn với Thực tế. Đặc biệt, những lệch lạc trong quá trình chuyển đổi so với kế hoạch “gốc” cần phải được phân tích rõ, nhằm thực hành những điều chỉnh hiệp. San sẻ kinh nghiệm chuyển đổi từ MBBank, ông Thái cho biết, bước đi đầu tiên là cụ thể hóa mục tiêu tổng quát thành các bước đi rõ ràng, xác lập các phân khúc khách hàng khác nhau để xây dựng những mô hình kinh dinh đặc thù cho mỗi phân khúc/tiểu phân khúc như khách hàng cá nhân, DN vừa và nhỏ, DN lớn và các định chế tài chính.

Tuy nhiên, để có thể vươn lên, dù quy mô trước đó ra sao, họ đều phải có một nền tảng là hiệu quả hoạt động tốt. (Ảnh minh họa: internet)  Đó là nhận định chính được đưa ra tại Hội thảo khu vực "Chuyển đổi mô hình kinh doanh DN và ngân hàng trong thời đại mới” do Viện Nhân lực ngân hàng tài chính (BTCI) tổ chức ngày 10/10 tại Hà Nội.

Ông Douglas Jackson, Giám đốc điều hành châu Á - thanh bình Dương của Boston Conslulting Group (BCG) nói: “Các lãnh đạo DN mà tôi xúc tiếp thường đặt 2 câu hỏi: Thứ nhất, tại sao lại phải chuyển đổi mô hình kinh doanh? Thứ hai, tại sao mức độ xuất hiện chuyển đổi ngày một thẳng tắp và gia tăng mà không chờ đến khi xuất hiện vấn đề thực thụ? Câu giải đáp là nếu vấn đề đã bung vỡ thì chuyển đổi là quá muộn, song song để đổi phó với bất ổn hiện hữu hàng ngày thì tự hoàn thiện mình là cách tốt nhất”.

Và để tạo được những năng lực này thì cần hiểu rõ cần những điều chỉnh gì đối với các cấu phần/nhân tố của mô hình kinh dinh hiện có? Tuy vậy, ông Thái cũng cho rằng, chuyển đổi mô hình kinh dinh là một hành trình khó khăn, trong đó vai trò và nghĩa vụ của các bên tham dự phải được xác định rõ với việc giám sát và điều hành chuyển đổi phải tuân theo một quy trình nghiêm nhặt.

Trở thành người dẫn đầu trong phân khúc của mình với thách thức và cả thời cơ đều do chính chúng ta tạo ra”, ông Nguyễn Hữu Thái Hòa, Giám đốc chiến lược, Chủ tịch Ban chiến lược, Tập đoàn FPT nhấn mạnh.

Trong khi đó, đối với nền kinh tế Việt Nam nói chung, chiến lược phát triển vẫn đang theo chiều rộng với nhiều hạn chế. Thứ hai là xác định năng lực tổng thể của toàn đơn vị và chuyển đổi năng lực này vào mỗi mô hình kinh doanh. Sharizal Mohd Suffian, tổng giám đốc châu Á -thái hoà Dương của HayGroup chia sẻ: “Lãnh đạo các công ty dịch vụ tài chính thường ít tinh thần về tội của bản thân, bởi họ là người đi tư vấn.

Thứ tư, có lộ trình tổng thể để xây dựng năng lực yêu cầu phục vụ cho quá trình chuyển đổi.

“Xác định năng lực mấu chốt ăn nhập với chiến lược và tạo ra sự khác biệt. Thứ năm, xác định các rủi ro trong quá trình chuyển đổi và những giải pháp chuyển hóa/giảm thiểu rủi ro.